¿Has pensado en las personas como motor del cambio?

Allí estaban los dos, probando el delicioso café de la nueva máquina que habían instalado en la cafetería de la empresa. La cafetería también había sufrido cambios.

Cuando Ana, la Directora de Recursos Humanos, le sugirió a Emilio convertirla en una zona donde se pudieran producir encuentros formales e informales entre todos los niveles de la organización, no se lo pensó mucho, y ya desde entonces siempre se reunían allí, ellos, y el resto del equipo directivo.

Éste y otros cambios eran fruto de la transformación que habían llevado a cabo meses atrás. En su sector, con una competencia encarnizada al estar dedicados a la fabricación y distribución de productos que facilitaban la vida a las personas, cualquier factor diferencial podía llevar al éxito o al fracaso. Decidieron realizar un cambio tecnológico global, uno más, con el objetivo de conseguir una experiencia con el cliente más satisfactoria.

Aún recordaban el tremendo esfuerzo que supuso el anterior cambio de ERP, y las enormes dificultades y rechazos que se encontraron por el camino. En la empresa coexistían diversidad de generaciones y culturas, y muchas personas llevaban casi toda su vida trabajando allí, haciendo las cosas de la misma manera desde siempre, la que entendían que era la mejor. Fue muy difícil sacarles de su zona de confort tecnológica. De hecho fue imposible en muchos casos, y no sacaron verdadero provecho de aquel cambio.

Esta vez decidieron hacerlo bien: gestionarían el cambio antes, durante y después de la implantación de las nuevas tecnologías, y esta vez contando con las personas, con todas ellas, poniéndolas en el centro neurálgico del proceso de cambio. Y la Dirección de Recursos Humanos trabajaría codo a codo con la Dirección de Sistemas desde los primeros momentos, incluso cuando hablaran con los proveedores tecnológicos que se iban a incorporar al proyecto. Éstos estaban encantados, ¡qué fácil se lo estaban poniendo!

Juntos plantearon al equipo directivo el sentido de la urgencia del cambio, y posteriormente se los llevaron a todos a un outdoor de montaña, a someterlos a una combinación de actividades experienciales perfectamente diseñadas para que salieran de ellas como héroes, como los mejores embajadores del cambio para guiar al resto de niveles y a toda la empresa en la ruta del cambio planificada.

Decidieron establecer hitos de menor alcance en el proyecto, para ir logrando éxitos a corto plazo que dieran pie a lanzar un plan de comunicación interna extendido por todos los rincones de la empresa, que diera a conocer esos pequeños logros, para alimentar la confianza en el proyecto. Los carteles que cada semana cambiaban en la cafetería también eran fruto de esta idea.

No quedaron exentos de dificultades, pero estas pequeñas recompensas y el tesón de los embajadores iban superando todos los obstáculos. ¡Hasta el Responsable de Mantenimiento, que ya sólo pensaba en su jubilación, se enganchó al carro y no paraba de dar ideas! ¡Las más creativas! Habían conseguido que la visión de la necesidad del cambio calara tan profundo que todas las personas de la organización querían más, pedían más, y esperaban ansiosos la siguiente oleada de cambios. El cambio era ya natural, formaba parte del ADN de la empresa, de su cultura. ¡Esta vez el Dragón del Cambio no había podido con ellos!

El talento de las personas, el verdadero capital de la empresa, se estaba poniendo a disposición del crecimiento y de los nuevos objetivos, cada vez más ambiciosos. Las competencias técnicas se iban desarrollando y adaptando conforme los cambios tecnológicos las demandaban, pero sobre todo aparecían de manera brillante las competencias más suaves, más líquidas. Para lograr una verdadera transformación basada en la tecnología hacía falta estar abiertos a la experimentación y a la mejora continua. Era fundamental ser ágil, moverse rápido, y cambiar la posición, incluso la visión y el propio modelo de negocio, a una nueva velocidad. El trabajo en equipo y el espíritu colaborativo ya formaba parte de sus valores, de sus hábitos, y la permanente orientación al cambio estaba llegando a ser una forma de vida. ¡La creatividad y la innovación se respiraban por todos lados!

Terminando el café, todavía humeante, Ana ya estaba lanzando la siguiente idea: iban a sacar a todo el equipo directivo de sus despachos y los pondrían juntos en una sala de trabajo colaborativo, para que la inercia del cambio lograra ya para siempre ser parte de los valores, la visión, incluso la nueva misión de la empresa. Emilio, el Director General, ya se esperaba algo así, y se preguntaba cuándo saldría él mismo del suyo para ya no volver, y pasar todo el tiempo posible con el resto del equipo por todos los rincones de la empresa.

Sorprendería a Ana con la idea. Pero antes, acabarían el café tranquilamente, degustando el momento, sabiendo que esto ya no iba a parar. El cambio ya formaba parte de sus vidas, y sería su forma de buscar las diferencias competitivas que les mantendrían en posiciones de liderazgo permanentemente. Y veía a las personas de la empresa enchufadas, con ganas de más. Ya no recordaban los frenos, las inercias, los conflictos y todos los problemas que ralentizaban todas las iniciativas.

Ahora las dificultades, que siempre forman parte de los proyectos empresariales, las veían como oportunidades, como nuevos retos para seguir la espiral de crecimiento para la empresa y para las personas.

Por fin, esta vez sí, estaban en el camino correcto.

Manuel Muñoz, Director de Desarrollo de Negocio de Equipo Humano