Ocurrió un 11 de febrero. A las seis de la mañana sonó el despertador y saltaron cual resortes. Polo y forro polar blanco, chaleco y vaqueros (bueno, vaqueros no todos…). Saltaron a sus coches a recoger el material que con tanta precisión habían preparado y tantas veces chequeado.
“¿Seguro que no falta nada?. ¡Pues hala, a Castellón que toca outdoor!”
Como si de furgonetas de venta ambulante se tratara, se dirigieron a Alfondeguilla.
“¿Alfondeguilla?, ¿dónde está eso? Si cuesta encontrar el nombre hasta en Google Maps!.”
La Sierra Espadán de fondo, el sol saliendo, prisas, montaje, nervios y risas… Y así llegó la hora y también los participantes. Que si tú de quién eres, que si en qué trabajas, que si vaya nervios, que si a ver qué nos van a hacer…. Y cuando todos se hubieron presentado comenzó a despejarse la incógnita: “¡Para ir estrechando lazos, a la Alfombra Voladora que vais!”.
Allí experimentaron la importancia de los tres valores en la creación de equipos. Bueno, más bien la frustración que supone la ausencia de ellos…
Aprendieron, según el modelo de Renate Daimier, qué son el propósito, la estructura y la confianza; y que responden a ¿para qué hacemos las cosas?, ¿cómo nos organizamos? y ¿cómo nos interrelacionamos?.
Que los tres deben estar en equilibrio y que, aunque el propósito orienta al equipo, sin una estructura que lo materialice y la confianza para resolver los conflictos del camino, se queda en mera ilusión. Todo el día giraría es base a este sencillo modelo y su importancia en el desarrollo de equipos de alto rendimiento.
Y se fueron a jugar a la cuerda, La Cuerda Humana, claro. Aquí se empezaron a liar entre ellos, unos con unas, estas con esos, estos con ellas; y era normal, porque además iban ciegos. Desenredarse no fue fácil, pero los pocos que pudieron, lo hicieron a base de aplicar nuevos modelos de relaciones.
Aquí surgieron conceptos muy profundos como la confianza, ¿cómo se genera?, ¿qué papel juega aquí el liderazgo?, ¿ y la comunicación?.
Se hizo patente la importancia de la escucha, del conocimiento de y entre los miembros del equipo, incluso del sentido del humor; y vieron la diferencia entre confrontar y afrontar. Y más difícil todavía, todo esto tenerlo en cuenta mientras sentimos presión por urgencia y perturbaciones del día a día. Algo quedó claro, para mantener el foco, parar a reflexionar y diseñar la estrategia antes de actuar siempre ayuda y acerca al éxito.
¿Y qué hacemos después del almuerzo y el recreo desde niños?, pues jugar Una Partida de Canicas. Y entre chascarrillos y carcajadas, el equipo empezó a ser equipo. Buscaron y eligieron un líder, (¡uff, vaya papelón!), habían desarrollado más confianza, comenzaban a escucharse, bueno, de vez en cuando; también supieron planificar, pero ahora tocaba ponerse a la tarea, y aquí es cuando surgió el problema: no tenían una estructura organizada para atender su propósito. Todos hacían lo mismo y a la vez.
La conclusión llegó por sí sola: para que el equipo funcione, cada miembro es importante y hay que tener en cuenta dos variables: diversidad y complementariedad. Vieron que todos tenemos nuestro “Elemento”, algo que hacemos muy bien, disfrutamos haciendo y además aporta valor al equipo.
También conocieron e identificaron los nueve roles del equipo según Meredith Belbin y que cada cual es capaz de desempeñar varios; la importancia de que estén presentes todos, entre ellos se complementan y se optimiza el rendimiento; que hay que ser flexible y adaptar el rol según las necesidades del equipo, pues éstas son muy cambiantes en los entornos actuales.
Aquí surgió el concepto de cambio, de cómo conseguir que penetre en la cultura de la empresa, a quién buscar como aliados o embajadores del mismo y cuál es la cadena de transmisión para conseguirlo: los mandos intermedios. En definitiva, que el cambio es deseable y se puede planificar y normalizar.
Dejaron los juegos de niños y comenzaron a asumir riesgos. El reto era cruzar La Alambrada Electrificada.
“Pues nada, ¡a gestionar recursos se ha dicho; recursos que, por cierto, serán vuestros propios cuerpos.”
Todos se entregaron al debate y la reflexión, hubo intercambios de opiniones y serias revelaciones: “Cuidado conmigo que peso más que aparento”, “yo he tocado a mi compañero y está delgado pero macizo” y otras que no conviene a nadie que dejemos por escrito.
Diseñaron la estrategia perfecta y se lanzaron a ejecutarla, alguno con tanta pasión que se dejó los pantalones en el intento, y es literal. Por primera vez en la mañana, se había conseguido el reto en tiempo y forma; y tras las celebraciones, a por las conclusiones, que para eso hemos venido.
Observarlos era un orgullo, los que hace unas horas eran desconocidos habían conseguido ser un equipo, uno de alto rendimiento. Conocieron el modelo de Tuckman, los grados de madurez de un equipo y fueron conscientes de cómo habían atravesado todas las etapas desde la formación al desempeño.
A partir de ahora, en sus equipos y organizaciones, sabrían identificar en qué fase de desarrollo se encontraban y cómo avanzar a la siguiente.
Pero los peligros no habían acabado, y como aperitivo, un arriesgado Rescate Tóxico. Un lago contaminado, aseguro que no de coronavirus; un antídoto que rescatar y unos utensilios que manejar, fueron aquí el dichoso reto.
Lo consiguieron en tiempo record. Algún equipo ensayó varias estrategias para bochorno de los contrarios, pero todos acabaron con éxito.
Tras tan notables misiones, las tripas de todos rugían. Compartir mesa fue otra prueba para demostrar lo que habían logrado. ¿Hablábamos de confianza?: cada cual compartió su testimonio, su experiencia o su inquietud a pecho descubierto.
Todas ellas se atendieron con humildad, honestidad y transparencia. Los intrépidos participantes fueron anotando sus ideas y conclusiones en su libro de storytelling, que acabó siendo su cuaderno de bitácora de tan apasionante viaje compartido.
Parece que quedó patente que, con propósito, estructura y confianza, cualquier cambio es posible en la gestión de personas.
Elena Sierra, responsable de la delegación de Castellón de Equipo Humano.
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