En primer lugar, dejemos claro qué es eso del «modelo de negocio».
El modelo de negocio es, ¡ahí es nada!, cómo una empresa tiene planificado servir a sus clientes, obtener ingresos y generar beneficios.
Tener un modelo de negocio definido supone que se planifique ordenada y sistemáticamente todo el proceso de inicio y desarrollo del mismo:
Desde la configuración del capital de la empresa, la definición de la misión, de los objetivos a conseguir o de los valores de la organización, hasta la estrategia, el presupuesto, los productos o servicios a fabricar, comercializar o prestar, los clientes a los que dirigirse, los canales de venta, etc.
Desde el inicio de las actividades comerciales, el éxito o fracaso de una empresa depende, en gran medida, de cómo se adapta su modelo de negocio a las necesidades de sus clientes.
Y desde el inicio de los tiempos, la finalidad de una actividad mercantil/empresa ha sido ganar dinero.
Si no, no estamos hablando de una empresa sino de una ONG o de una Fundación, pero no de un planteamiento que pretende crear riqueza, independientemente de que la creación de riqueza se procure a nivel particular.
Además, con un proyecto sostenible, que busca crecer, crear empleo y ser un modo de vida digno para el mayor número de personas posible.
Cuando las cosas no marchan bien, es muy probable que haya llegado el momento de sustituir el modelo de negocio, quizá ya obsoleto, antes de que sea demasiado tarde.
El mercado no engaña y si nos vamos descolgando de las necesidades de los clientes, estamos condenados a desaparecer.
A no ser, evidentemente, que redefinamos cómo servimos a nuestros clientes, obtenemos ingresos y generamos beneficios.
En ese proceso estaremos creando valor, y no solo para la empresa, sino también para los propios clientes y, en definitiva, para la sociedad.
¡Cuántos empresarios insisten en seguir gestionando la empresa de la misma manera que hace 10, 20 o 40 años!
Escudados en la endeble justificación de «Si hace años funcionó bien, ahora también tiene que funcionar«, sin advertir las consecuencias que el cambio radical en las condiciones de mercado y de consumo tienen sobre el producto/servicio que se está comercializando.
Y no solo ha cambiado el mercado. Las propias empresas que aumentaron la plantilla de empleados hace unos años, se han vuelto a redimensionar a la baja y es necesario saber adaptarse a estos reajustes y tener en cuenta que no solo afectan a los costes.
Sino a la prestación/fabricación/distribución del servicio o producto que veníamos desarrollando.
Es momento pues de «pegarle fuego» a nuestro obsoleto modelo de negocio, a partir de la evidencia con la que día a día nos encontramos: la enorme dificultad sobrevenida para captar clientes.
Los clientes están ahí fuera y hay que encontrar la manera de que se interesen por nosotros.
La definición de un nuevo modelo no es fácil, ya que supone redefinirse, en ocasiones por completo. Tendrá que partirse de una perspectiva innovadora y clarificar uno a uno los siguientes aspectos:
- Políticas corporativas de base, esto es, la definición de la finalidad, de la misión, de la visión, de las metas y de los valores de la organización.
- Propuesta de valor para nuestros clientes, considerando las necesidades que les satisfacemos, los problemas que les solucionamos, los diversos servicios o productos que ofrecemos, etc.
- Mercados a los que nos dirigimos y productos o servicios que ofrecemos a cada uno de ellos, clientes más relevantes, segmentos en los que se agrupan, etc.
- Canales de comunicación y de distribución idóneos para los segmentos de mercado que hemos definido, cuáles son los que tienen mejores resultados, los más rentables, etc.
- Asociados clave para nuestro modelo, ya sean proveedores, socios, clientes, alianzas necesarias para adquirir recursos, reducir riesgos u optimizar el negocio.
- Estructura del modelo (organigrama), definiendo la forma de atender los negocios y de organizar el trabajo, teniendo en cuenta las funciones de cada puesto y la selección de las personas adecuadas.
- Procesos clave que hay que poner en marcha para que el modelo funcione, actividades a tener en cuenta para poder llegar al mercado en las condiciones adecuadas.
- Financiación y recursos clave que requiere nuestro modelo de negocio, ya sean humanos, intelectuales, económicos o físicos (instalaciones y equipos).
- Costes que supone la puesta en marcha y la relevancia de los mismos, si son fijos o variables, economías de escala posibles, etc.
- Fuente de ingresos del negocio, atendiendo a los diversos segmentos de clientes que tengamos, por qué y cómo pagan los clientes, etc.
- Inversión en imagen de marca, considerando el producto o servicio de que se trate y el mercado en el que se opere.
Desde luego no es una cuestión sencilla, pero la «gracia» del asunto se encuentra en generar la adecuada relación entre todos estos componentes y desarrollar un modelo innovador, que potencie el negocio y resuelva sus propias necesidades y las de sus clientes.
Si es así, lo habremos logrado y de las cenizas del anterior modelo habrá resurgido una nueva Falla para unos cuantos años, tantos como consigamos no darle la espalda al mercado.
Enrique Forés
Consultor senior Equipo Humano
